IOH (Indosat Ooredoo Hutchison) baru saja memenangkan penghargaan Gold Stevie International Business Awards sebagai HR Department of The Year 2023. Perhargaan ini semakin menambah pengakuan yang diterima IOH setelah tahun lalu setelah menerima beberapa penghargaan, yaitu HR Initiative of the year (Asian Telecom Award), Best Company for Work, Most Caring Company and Digital Transformation Award (HR Asia Awards) serta Linkedin Learning Award 2023.

Talentics berbincang dengan Mona Binilang, selaku Talent Acquisition & Employer Branding Head IOH, untuk berbagi insight mengenai isu seputar dunia HR.

Bagaimana perjalanan karier Ibu Mona di Indosat Ooredoo Hutchison hingga saat ini menjadi Head of Talent Acquisition & Employer Branding? Apa saja tantangannya?

Di situasi merger, hal yang perlu dilakukan perusahaan tidak hanya menggabungkan dua entitas berbeda, tetapi juga menggabungkan dua culture yang berbeda. Pada akhirnya, proses ini berjalan dengan lancar hingga IOH memenangkan Golden Stevie Award dengan parameter engagement level karyawan yang mencapai 94% dan angka rating Glassdoor 4.6. Dimana, angka ini terbilang tinggi jika dibandingkan perusahaan lain yang berkisar antara 3.5 sampai dengan 4.

Baru sejak bulan Maret 2023 lalu, saya diberikan kepercayaan untuk membawahi divisi Talent Acquisition dan Employer branding di IOH. Inisiatif terkait employer branding sangat mempengaruhi bagaimana IOH dapat “memikat” kandidat-kandidat terbaik di Industri untuk dapat berkarier di IOH.

Proses merger biasanya menakutkan, apa saja tantangan dan strategi yang dilakukan IOH agar proses ini berjalan lancar? 

Ada satu tujuan yang sama yang diterima oleh kedua perusahaan yang bergabung, yakni keyakinan bahwa penggabungan tersebut bukanlah sesuatu yang menakutkan, melainkan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. Cara berpikir ini harus dimiliki oleh seluruh anggota tim, bukan hanya dari pihak SDM.

Di tim HR Indosat, kami juga memanfaatkan teknologi dan data, seperti misalnya dalam pemetaan karyawan (employee mapping), HR indosat dapat memprediksi potensi karyawan yang akan bertahan dan yang mungkin akan keluar dalam beberapa tahun ke depan. Kami menganggap teknologi bukan hanya sebagai hiasan, melainkan sebagai alat otomatisasi untuk tugas-tugas rutin, sehingga tugas yang lebih membutuhkan sentuhan manusia dapat dikerjakan secara lebih komprehensif. Proses otomatisasi ini juga memberikan kami lebih banyak waktu untuk melakukan brainstorming hal-hal yang lebih strategis.

Bagaimana Anda memastikan agar kinerja karyawan tetap terjaga setelah proses merger berjalan? 

Di IOH, dari sisi Culture, kami selalu berupaya menjaga engagement yang dibangun selama proses merger berlanjut dan menjadi bagian integral dari budaya perusahaan kami. Kami mengadakan berbagai acara, termasuk Family Fest yang diikuti oleh 14.000 karyawan IOH beserta keluarga mereka di 9 kota di seluruh Indonesia.

Sebagai perusahaan yang telah berdiri lebih dari 50 tahun, IOH tentunya dituntut memiliki budaya perusahaan yang kuat namun tetap harus bisa menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi.

Apakah Ibu Mona memiliki tips khusus bagaimana perusahaan dapat beradaptasi dalam melakukan perubahan?

Perubahan tidak terjadi dalam semalam. Sama seperti menjadi atlet, saat mulai berolahraga, awalnya tubuh mungkin akan merasa tidak nyaman. Demikian pula dengan IOH, kami melakukan perubahan menyeluruh di berbagai bidang secara bersamaan. Di bidang Produk, kami berfokus pada peningkatan kualitas. Di bidang SDM, kami bekerja untuk meningkatkan program pengembangan performa karyawan. Dari sisi manajemen, para leaders kami meningkatkan kemampuan kepemimpinan mereka dengan menjadi pemimpin yang benar dalam menentukan arah perusahaan.

Namun, perubahan tidak hanya berkutat pada struktur dan proses. Kami menyadari bahwa branding dan citra perusahaan adalah elemen penting dan IOH terus belajar dan memperbaiki diri.

Bagaimana strategi IOH dalam mengatasi resistensi yang muncul dari internal karyawan? 

Kami sangat bergantung pada individu-individu yang ada di dalam perusahaan. Kami memulainya dengan memastikan bahwa para pemimpin mendapatkan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan kepemimpinan mereka. Namun, tidak hanya para pemimpin, kami juga mendorong seluruh karyawan untuk terus meningkatkan kemampuan teknis mereka dan berkomitmen untuk terus mengembangkan diri.

Konsistensi dalam pendekatan ini memberikan perubahan yang mengesankan, yang tercermin dalam peningkatan kinerja dan pendapatan total, rating IOH di Glassdoor yang mencapai angka 4.6, dan yang terpenting, engagement karyawan di IOH yang mencapai 94%.

Apa manfaat yang Anda rasakan secara pribadi dan yang dirasakan oleh IOH setelah melalui semua proses ini?

Jumlah pelamar yang mendaftar ke IOH meningkat secara signifikan, terutama jika dibandingkan dengan masa-masa di mana trend startup sedang tinggi dan lowongan pekerjaan menjadi kurang kompetitif. Saya bahkan melihat kasus di mana seorang kandidat mendapatkan tiga tawaran pekerjaan namun memilih bergabung dengan IOH.

Apa saja tantangan yang dihadapi oleh praktisi SDM di Indonesia saat ini? 

Dengan adanya perubahan yang cepat yang dialami oleh perusahaan besar dan kecil sejak pandemi hingga fase pasca pandemi, praktisi SDM dituntut untuk sigap berpikir strategis mengenai bagaimana cara mengkomunikasikan arah dan tujuan perusahaan kepada karyawan mereka, secara transparan sekaligus memberikan rasa aman.

Apakah ada tips agar praktisi SDM dapat terus relevan dengan perubahan yang terjadi?

Untuk tetap relevan, para praktisi perlu fokus pada ‘suara’ karyawan yang dapat diungkapkan dalam data yang valid. Kami yakin bahwa mendengarkan dan merespons suara karyawan dengan serius sama pentingnya dengan mendengarkan suara pelanggan.

Selain itu, kami memahami bahwa setiap perusahaan memiliki karakteristiknya sendiri dan tidak selalu bisa dibandingkan dengan perusahaan lain.

Apa skill dan karakter yang harus dimiliki oleh seorang praktisi SDM di era sekarang?

Keterampilan seperti berpikir analitis, analisa data, analitik personalia, dan kemampuan komunikasi, semuanya menjadi senjata yang perlu dimiliki oleh seorang praktisi SDM yang unggul.

Terakhir, apakah ada buku seputar manajemen SDM yang Anda rekomendasikan?

Ada beberapa buku yang menarik, namun secara pribadi saya menyukai karya Simon Sinek, salah satunya adalah “Leaders Eat Last”. Dalam buku mengenai leadership tersebut, penting bagi seorang leader untuk menimbulkan rasa aman bagi tim yang dipimpin. Seorang leader juga harus mampu “walk the talk” dan hal ini sejalan dengan bagaimana membangun sebuah culture di perusahaan. Banyak perusahaan yang menjadikan corporate culture dan value hanya sebagai jargon saja, namun tidak benar-benar menjalankannya dengan baik.